深圳市高新建混凝土有限公司
获AAA荣誉，探管理之道
行业现象篇
柳传志说过“管理就是定战略、搭班子、带队伍”。
一个企业的发展，离不开这个行业的发展。通常行业里一家企业，或经营困难、或管理不善而倒闭，但行业不会倒闭。物竞天择，适者生存！我们企业凭什么生存到现在？是遇到利好政策抓住了唯一的机会，还是你找到了好的投资团队？也许答案不尽相同。但我们必须重视，企业里提升内部管理，炼好内功，才能比别人更能抵御这个寒冬。因此，一个企业的管理，是一条寂寞之路，是一条不断改善、创新之路，也是企业家和职业经理人毕生探寻之道。
深圳的经济发展被称为“深圳速度”，意指各行各业在改革开放的大好形势下，快速发展形成产业及供应链。而建筑业，同样在这二十年间，飞速发展，尤其是2000年后，房产的需求，催生了商品预拌混凝土的大量生产，各混凝土搅拌站应运而生。在供大于求的市场状态下，预拌混凝土行业来不及形成规范的秩序，就如火如荼的遍地开花。各搅拌站不仅内部环境（员工待遇、现金流、供应链）运营良好，外部环境（政策、市场）也提供了发挥的空间，此种情况开创了预拌混凝土行业与深圳经济建设的双赢局面！
目前，随着国家政策调控，市场的无序竞争，以及商品混凝土需求量减少，预拌混凝土行业也遭受到了前所未有的冲击。信息指导价只能成为方向标，并不能成为供方和需方间的规范标准，从而形成行业的诸多乱象，如恶性压价、回款难、供应材料以次充好造成质量问题等等。
获评AAA经验篇
现经省散办主导，省预拌混凝土行业协会展开了对预拌混凝土企业的信用评价，旨在加强企业的诚信建设、提高企业的社会信誉和市场竞争力。此举无疑促进了本行业的规范和良性发展，同时也为广大预拌混凝土企业注入了强心剂。
高新建公司自2000年成立以来，坚持贯彻落实“以人为本，质量为先，管理科学，争创名牌”的战略目标，在公司第一个五年计划中，主要以形成管理体系、建造团队，并迅速扩展深圳市场，抢占制定点。为了严把产品质量关，各分公司实行总经理负责制，从原材料的采购、日常检验、生产过程控制、出厂检验、产品交付和售后服务等都形成体系文件管理，明确工作程序和质量要求，并责任到人。体系化的建设为第二个五年计划打下坚实的基础。2006年，高新建人在以预拌混凝土为主营业务的基础上，开始计划升级转型，并于次年筹建了预制构件厂，承接了以深圳地铁为主的盾构管片产品，在摸索中稳步发展，一步一个脚印。2010年，第三个五年计划，开始实施建筑工业化，在车间的流水线上，批量生产墙板、楼梯、浮桥等，直接运送工地现场拼装，并首次与深圳万科达成战略合作伙伴关系，开始了第三次升级之旅。摸着石头过河，这也是高新建人敢为人先，争创名牌的远见与胆识！
经过十四年的历练，高新建仍以预拌混凝土为主营业务，在市场需求过剩以及竞争残酷的局面下，以自己独特的企业文化、以人为本的管理理念成为深圳名列前茅的品牌，并多次得到深圳市水泥制品协会及广东省预拌混凝土行业协会的表彰。因此，本次开展预拌混凝土企业信用评价，公司在知悉后，积极响应并申请参评。在参评前，公司成立内部信用评价小组，以公司管理干部为评价人，开始组织现场模拟自评。高标准、严要求，并在细节上下足功夫，找出日常工作中隐患，借信用评价之东风，梳理内部管理不足之处。几次自评后，对评价考核的重要六项即生产基本条件、诚信建设、质量管理、生产设备管理、质量控制、企业文化和安全文明生产中存在的问题，发出整改通知书，限期改善并验证。正是在管理中注重细节、更重在专注，得到了本次信用评价小组的认可，评为了企业信用评价AAA等级，这又是高新建人精诚团结、通力合作的成果。
诚然，企业信用评价AAA，并不能成为企业的“免死金牌”，更不能躺在荣誉匾上裹足不前，更重要的是，在日益激烈的市场竞争下，如何从国内领军企业中如华为、联想、格力等，提升内部管理吸取到管理精髓，才能真正独领风骚并成为行业的标杆！
管理之道探讨篇
笔者曾在深圳预拌混凝土企业浸淫多年，见证了一些企业的兴衰成败，但苦于才疏学浅，一直游走在管理的边沿，现直面行业诸多之问题，提出以下几点，供同行予以参考：
一、制定战略
马云说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是绝大部分人是死在明天晚上,只有那些真正有远见的英雄才能见到后天的太阳。”
一个企业没有清晰的战略定位，就会迷失方向。现代社会，企业的生存以持续赢利为根本，但不是目的，如果以赢利为目的，不能称为企业家，只能称为一个商人或老板，因此企业的战略显得如此重要，这同企业掌舵人的胸怀与格局密不可分的。
过去的十年里，预拌混凝土行业进入鼎盛时期，搅拌站只要正常生产就能赢利，大多数的投资人基于企业生存、赢利的考虑而不是基于战略的考虑，当企业进入逐渐成熟期时，形成的技术与管理团队，不知道带领他们走向何方？我们要做什么？我们到底要去哪里？我们怎么样去到那里？企业的使命以及职业经理人的使命不清晰，就会让团队得过且过，到月出粮，看多少薪办多少事，日积月累，会造成团队不成长、人才流失，企业又谈何发展呢？
所以，一个企业的企业家定战略，高层执行贯彻的是理念和机制；中层运用战术，执行的是方法和工具；基层执行的是行为和结果。如果没有战略的思维，就不会有理念或全局观，企业发展滞后和消亡将为期不远矣！
二、广纳人才
三国时期刘备、曹操、孙权无一不是礼贤下士、招贤纳才的高手，才会有流传至今的刘备“三顾茅庐”、“曹操赤脚迎许攸”等经典故事。当今社会，能成就一番事业或伟业，必须有不同领域的人才，群英荟萃，百鸟争鸣，才能在团队中发挥作用。所以有人说，现代企业的竞争，就是人才的竞争。
搅拌站起步，人员的组成一般从家族关系开始，在创业初期起到了关键性的作用，除试验室定性为核心技术外，其余部门配置均未以专业人才定义配置，东拼西凑，甚至一人多岗，一专多能。但早期形成的战斗力并不差，其原因在于：其一就业竞争激烈，工作难找，尤其无一技之长者甚众；其二家族员工关系连带，有着中国人感恩的传统美德，因此打开了搅拌站前期的局面。但随着进入发展阶段，各项管理问题如文化氛围、本位思想、官僚思想逐一凸显，企业既没做好人才的储备，又没有创造合适的土壤留住人才，所以人才流失、停滞发展也就成为必然。
综上所述，企业家要认识到人才不是贵的成本，人才是企业的正资产。而平庸的人没能创造应有的价值，是贵的成本，才是企业的负资产。只有明白此道理，才能真正去尊重人才，惜才爱才。良禽择木而栖，一个好的平台，才能聚拢人才，企业着手栽下梧桐树，方能引得凤凰来。
三、凝聚团队
“运筹帷幄,决胜千里，我不如张良。安定国家，安抚百姓，我不如萧何。率百万大军，攻必取，战必胜，我不如韩信。此三人都是豪杰，我能用，所以能取天下。”
刘邦得天下，并不是凭个人英雄主义，是凭驾驭人才的能力，凭凝聚团队的能力，这样的例子不胜枚举。某种时期，人才越多，可能越是灾难，如果你不会洞悉人才的需求，在个人目标与企业目标中寻求共同点，一旦偏离，就不可能才尽其用。因此现代的企业家不善于打造团队，不善于凝聚团队，也会将创下基业的优势化为怠尽。
搅拌站经过十多年的发展，在本行业内管理人才并不多见，大多属专家型、学者型，以专业人才居多，且与其他行业极少转化互通，这本身局限了人才的发展与流动。主因是现搅拌站没有上升到现代管理理念的高度，以专业技术班底为站长或总经理成为必然，恰恰有意思是“多数专业技术总经理驾驭全盘并没有懂得凝聚团队是真正重点，总是走入技术管理带动全盘管理的误区，以偏概全，专注局部而忽视整体，角色的变化相应对管理的要求更高，同时也说明和自身全局观、视野、个性、学习能力不足等等不无关系，此种状况在当今搅拌站极为普遍。
诸葛亮曾对领军之将有过深刻的分析。十夫之将（能统领十人的将军），能洞察问题之所在，并能解决；百夫之将，能洞察问题解决后，能倾听部下的声音；千夫之将，能洞察问题解决后，倾听部下声音，深谋远虑；万夫之将，深谋远虑，内心情感丰富，了解部下疾苦并关爱士兵；十万夫之将，深谋远虑，举贤能之人，不断充实自己，善于治理乱世；十万夫以上之将，博学，善处人际，怀仁爱之心，知天文晓地理，胸怀格局。
从古时领军之将，比拟现代企业的团队管理，有许多相似之处。我们不难发现，一般搅拌站由行政部、经营部、试验室、物资部、财务部以及生产部组成，不同本职专业技能、不同性格、不同教育背景的中层管理干部形成骨干团队，站长（总经理）凝聚团队的能力显得如此重要，首先就必须丢掉人性里狭隘、自私、官僚的一面，才能站在制高点上纵观全局。
管理教父彼得.德鲁克说过：“领导者唯一定义就是后面有追随者，没有追随者就不会有领导者。”这说明凝聚团队主导是企业家，并且必须亲自做，乐此不彼。追随你的人，在团队中一定与你有着共同目标、共同理念去追求的东西，才能合作更久，而并不是与你走的最近的人才走得最远。所以，企业家要明确地告诉团队，我们明天要做到什么，明天能得到什么？如果你不能告诉他，他就只能知道并关注我今天得到什么。
四、优化流程
华为总裁任正非花10亿之巨，请IBM帮助华为进行流程再造。IBM派出50位顾问与华为人一起，并成立专门的管理工程部，让华为与国际接轨，历时五年，终成知名跨国公司。
优化流程并不是简单的工艺流程，预拌混凝土从接单到生产整个流程几乎所有搅拌站大同小异。笔者曾到访过几家搅拌站，能把每个流程中的节点管理固化的，且规范的太少，甚至一些流程管理中只有资深的员工才形成固有模式。一旦换新员工，报表的做法、签呈、质量控制等都得重来，因人而异的管理流程，让搅拌站各部门各流程无法固化，更谈不上优化，就有了一套班子就是一套做法。流程就是铁打的营盘，尽管大多企业运用了ERP管理，但真正发现、维护、分析流程中的问题的人，并没提到桌面上。所有流程中的每一个环节都是重要的，只有到交货才算完成程序，最终成本分析时，没有流程中的管理数据支撑，就无法进行针对性改善。流程中下道工序就是上道工序的客户，大多数员工都能认识到，但就是没有进行节点管控，没有进行责任管控，又缺乏有效的监督机制，让责任人有了推脱、懈怠的理由和思想。
三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做标准，同样也说明了搅拌站需要建立一套标准的流程化管理，形成固有的体系，新员工能按标准化工作，摆脱依赖能人管理的局面。肯德基之所以伟大，伟大之处在于能让全世界的分店硬件标准化、产品标准化、味道标准化，我们又何尝不能取其之精华呢？
五、信息管理
我们从农业经济，工业经济到现在的知识经济时代，信息在我们工作中、生活中无处不在。企业的管理随着时代变化也悄然发生变化，传统的营销手段、供货渠道不断受到冲击，现在的竞争已不是产品之间的竞争，而是企业经营模式之间的竞争，不管你的企业是否愿意，进行信息管理也是必然必经之路。
预拌混凝土行业，相比电商及别的行业，进入网络时代较为缓慢，尽管多家企业设立分公司后，运用集团方式集中管控，仍未达成熟状态，所以信息管理在部门与部门之间、与客户之间、与供应商之间以及总公司与分公司之间显得尤为重要。
关于营销，传统的营销方式除了人海人际战术外，现在可运用与政府招标信息以及网上周边客户信息等方式进行补充。在内部管理上与公司生产部、职能部门及领导共享资源，极大加快了工作效率，让与之关联的同事及时掌握订单动态。关于物资采购，搅拌站采购员仍多数是现场采购，既浪费人力物力，又不利于监督，大到原材料商，小到零配件，都无法与信息管理挂上钩。究其原因，采购多设置为家族成员，以信任为基础，殊不知没有好的监督机制，假以时日，好人也会变成了坏人。所以，没有建立长效的物资信息管理系统，原材料涨跌跟进不及时，选择供应商滞后，无法有效提供合格的材料，都跟信息管理是分不开的。
国内知名连锁企业小肥羊，在没有进行网络信息管理时，分店发展到七十多家，问题也接踵而至。分店的管理模式差异化大，不执行总店的政策或滞后执行，分店分布范围广，管理脱节现象时有发生，致使连锁管理一度陷入混乱无序状态。后来引入网络信息管理后，每下一桌菜单，总部即时知晓，在财务、人力资源、供应链等方面都采用统一标准化管理，使小肥羊不仅转危为安，而且在战略扩张上又上了一个新台阶。
所以，现一些预拌混凝土公司扩张已不局限于珠三角，而是面向全国，建立起自己独特的信息管理模块，是大势所趋，也是走向标准化的必经之路。
六、企业文化
通用电气总裁杰克.韦尔奇说：“企业成功最重要的是企业文化，企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。”
一个企业如没有自己的独特文化就是没有思想、没有生命力的。一个军队没有军魂，就不可能打胜仗。只有优良的企业文化氛围，才能够有强大的凝聚力，企业才能传承下去。当这个企业的员工离职或多年后退休，还能津津乐道的谈论这个企业独特的、正能量的东西，并无悔曾经在这个企业付出的青春和汗水。
搅拌站建造良好的企业文化是一项长期艰巨的工作。底子薄，从企业成立就未植入企业文化理念，在长期的经营过程中，没有真正建设过，甚至以简单的宣传海报、文体活动来诠释企业文化，是肤浅的，也是微不足道的。当然，企业文化的建设与投入，同样是需要企业家来主导的，并用毕生精力去持之以恒，那么我们来看看作为通用电气总裁多年来被评为世界最佳CEO，是如何建造企业文化的。
1、精简：他要求所有经理定期书面回答五个策略问题，涵盖了目标、结果及未来做什么，去繁就简强迫你条理清晰。
2、迅捷：企业生存要适应市场变化，新产品开发比的速度，只有速度才能继续生存。
3、自信：培养干部和员工的自信就是给予足够的尊重和放权。
4、做对工作：勤奋是必要的，但做对事与亲自做，永远都要清晰，否则陷入主次不分状态。
5、目标激励：真正未完成目标时，会以正面的酬劳来安抚挫折。
6、学习：创造学习的氛围，学习成为了固有的一部分，只有学习，员工才能成长，才能让企业文化氛围更浓郁，才能推动企业的高速发展。
从知名企业文化建设中我们应清楚明白，任何企业的文化并不一定能复制，但可以值得借鉴，我们预拌混凝土企业大都属于中小企业的范畴，能把企业文化建设到每一员工的思想里，打上自己企业的烙印，是系统工程。当然，预拌混凝土的集团企业，对企业文化的建设更具有一定的高度，当你的员工在你的企业只是为了生存而工作时，没有精神层面的需求，没有理念的灌输，即使扩展再快，当寒风来临时，轰然倒下也是顺理成章的事了。
深圳的预拌混凝土企业，仍处于诸侯割据的时期，在未来的发展道路上，比拼的是人才的竞争、服务的竞争、内功的修炼和耐力的角逐，当政策调控、市场变幻重新洗牌时，你是否还屹立在行业之巅呢？
“路漫漫，其修远兮，吾将上下而求索。”预拌混凝土企业的管理之道，需要不同领域的有志之士共同探讨、群策群力，才能开创一个和谐进取、与时俱进的新局面！
